Матрица товары/рынки И.Ансоффа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы. Интенсивное, интегрированное и . Матрица товары/рынки И.Ансоффа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы. Игорь Ансофф «Матрица возможностей по товарам/рынкам». В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG. Матрица Ансоффа ('рынок—продукт'). Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам. Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса нашей практической статье с пошаговым руководством Пример составления матрицы Игоря Ансоффа. Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга . Результат меня ошеломил. По памяти перелистав свой «архив» исключений из матрицы Ансоффа, я быстро расположил их по новым полям и дополнил известными бизнес-примерами. В качестве следующего примера рассмотрим широко известную матрицу И. Ансоффа «продукт - рынок» . Поголовно все запутались в тех же вопросах, что и я. Многие в сердцах бросали ручки и говорили: ? Да я ее никогда и не строил, эту матрицу!? Дальше ? С остальными ? Именно повторяемость и навела меня на мысль, что проблема, несмотря на разных авторов этих матриц, имеет общие корни. И красивые стратегические матрицы, которые так любят рисовать на экзаменах студенты, в силу их понятности (!), именно потому не находят применения на практике, что не имеют четкой внутренней логики. Цель настоящей статьи и заключается в попытке привнести такую логику в действительно полезные стратегические инструменты. Понятие фазовой плоскости в экономике. В физике колебаний понятие фазовой плоскости вводится просто ? Точка такой фазовой плоскости отражает одно состояние системы, а совокупность всех состояний дает фазовый портрет системы. Последовательность точек во времени дает фазовую траекторию. По виду фазовой траектории можно восстановить фазовый портрет и предположить последующее поведение системы на фазовой плоскости. Фазовая плоскость служит удобным средством визуализации поведения динамических систем, к тому же, она является компактной сверткой довольно обширной информации. По моему мнению, в основе многих знаменитых управленческих моделей лежит идея фазовой плоскости, не осознаваемая явно создателями этих моделей. К таким моделям можно отнести матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), матрицу Дженерал электрик, матрицу ? Ансоффа, матрицу фирмы ? Еврокип? Портера. В качестве примера рассмотрим одну из матриц М. Портера . Логично предположить, что конкурентные силы развиваются пропорционально скорости изменения структуры спроса: чем больше скорость, тем очевиднее положительная тенденция для предпринимателя, тем больше энергии и средств вкладывает предприниматель в развитие своего бизнеса, что, в свою очередь, увеличивает его конкурентоспособность или конкурентные силы. То есть, структура спроса играет роль переменной x, а конкурентные силы ? В этом случае матрица и соответствующая ей фазовая плоскость должны выглядеть так, как это изображено на рисунке 2. Отметим, что на рисунке 2, в отличие от оригинала (см. Неизбежно возникает сомнение ? Считаю, что не притянута. С одной стороны, наблюдение за ситуацией на рынке, несомненно, побуждает предпринимателя к тем или иным действиям, но, в первую очередь, его волнует ситуация именно с его продукцией, а не с аналогичной продукцией конкурентов. То есть, предприниматель будет следить не за абстрактной ? Поэтому под показателем ? Запомним эту важную поправку, которая пригодится нам в дальнейших примерах. В качестве следующего примера рассмотрим широко известную матрицу И. Рынки формируют структуру спроса и, соответственно, диктуют структуру товаров. Поэтому целесообразно выбрать в качестве переменной x структуру рынков, а в качестве производной x по времени ? Тогда матрица преобразуется следующим образом (рис. Должен заметить, что упорядочение осей координат ? В бизнес приходят люди не только с высшим экономическим, но и техническим образованием. И именно им достаточно сложно привыкнуть к вольному обращению экономистов с переменными и осями координат. В результате для них теряется наглядность ряда стратегических моделей. Один мой знакомый, будучи хорошим физиком, долго крутил в руках учебник Котлера, и, наконец, спросил: ? Слушай, почему здесь все графики положены набок?? Комментарии излишни. Но это все ? Замахнемся на святая святых ? СВОТ- анализ и матрицу БКГ. Переориентируем исходную матрицу в соответствии с логикой фазовой плоскости. При этом роль базовой координаты будут играть внешние обстоятельства, а внутренние характеристики ? Логично предположить, что, подобно особенностям зрения некоторых животных, замечающих только движущиеся объекты, внутреннее зрение менеджера реагирует не на сложившуюся картину происходящего, а на ее изменения. То есть, сильные и слабые стороны организации являются реакцией на изменения внешних обстоятельств (рис. Такое представление позволяет рассматривать матрицу как прообраз фазовой плоскости и делать соответствующие выводы и предположения. В частности, что слабые и сильные стороны фирмы формируются сочетанием угроз и возможностей, имеющих отношение к фирменному бизнесу. А также, что каждому квадранту соответствует базовая стратегия: Стратегия ускоренногоинвестирования предполагает максимальное использование сложившейся благоприятной конъюнктуры для извлечения максимальной прибыли. Стратегия ? мангуста? Еще один важный вывод касается направления обхода квадрантов, указанного на рисунке 6. Оценив позицию фирмы на фазовой плоскости, можно спланировать оптимальный путь дальнейшего развития фирмы. Например, нахождение фирмы в квадранте ? Это повлечет за собой новую обстановку, в которой будут преобладать угрозы над возможностями, но достигнутое преобладание сильных сторон над слабыми может обеспечить переход в наиболее благоприятный квадрант ускоренных инвестиций. Естественно, достижение преобладания сильных сторон над слабыми потребует сил и энергии всего коллектива и именно в этом и будет цель реализации стратегического плана. Возникает вопрос ? Мешает энергетический барьер ? Поэтому наиболее рациональным для фирмы будет не надеяться на безболезненный возврат в благоприятную зону, а разрабатывать новые пути (новую технологию, новую продукцию, модернизировать продукцию), что, несомненно, будет сопряжено с риском неудачи. Но такова изначальная природа бизнеса. Классическая матрица БКГМатрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ) . Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Граница раздела по второму - на уровне 1. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во- первых, не даст почивать на лаврах ? Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее мы указывали, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Но, если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то придется вспомнить один из законов конкурентной борьбы того же Брюса Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2: 1. То есть, граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0, либо на 0,5. Получается, что у нашей матрицы не одна точка равновесия, а две! Изобразим такую матрицу (рис. Как видно из рисунка 9, у разработчиков матрицы ? Шелл? Пока основным аргументом в пользу увеличения числа ячеек матрицы была ее чрезмерная упрощенность. Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам: у нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов; у большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста; отечественный рынок редко бывает занят полностью - места хватает практически всем, так что понятие доли рынка теряет ту ? Адаптированная матрица БКГПредлагается следующий вариант адаптации матрицы БКГ для отечественных условий: Применять этот инструмент для внутреннего анализа деятельности фирмы. Для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 1. Поправки в сторону увеличения или уменьшения этой величины каждая фирма делает в соответствии со своей стратегией. Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 8. Использование результатов адаптированной матрицы БКГ: Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий. По сути дела в описанном виде матрица БКГ (рис. Поэтому отслеживание траектории каждого продукта во времени несомненно даст дополнительную информацию, которую можно будет интерпретировать на языке физики колебаний с помощью соответствующих специалистов. С удовлетворением замечу, что к подобной (но не аналогичной) методике пришли специалисты консалтинг- центра ? Эркон? Это лишний раз подтверждает, что применение стратегического инструментария на отечественном рынке требует адаптции. Матрица БКГ и кривая жизненного цикла. Как известно, Брюс Хендерсон создал матрицу БКГ, опираясь на идею кривой жизненного цикла товара. Согласно этой идее каждый товар ? Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до пяти. Каждой из четырех стадий жизненного цикла поставлен в соответствие квадрант матрицы БКГ. Что- то это отчаянно напоминает? Речь идет об одном и том же процессе, описанном в разных представлениях (рис. Разовьем аналогию дальше. На синусоиде показана динамика амплитуды отклонения маятника от положения равновесия. В нашем случае роль амплитуды будет играть сумма денег, вырученных от продажи товара. В качестве жизненного цикла будем рассматривать один период колебаний, смещенный во времени. Фазовая траектория, соответствующая этой части синусоиды, выглядит следующим образом (рис. Теперь переведем физические термины в экономические и получим следующую картину известных нам моделей (рис. Искусство управленца заключается в том, чтобы определить момент наступления стадии старения и вовремя принять соответствующие меры, поскольку синусоида безжалостно показывает, что доход от продаж устаревшего товара неизбежно перейдет в убытки от расходов на его складирование и операционное обслуживание. Меры могут заключаться либо в оперативной ликвидации товара, либо в его модернизации. Как показывает мой опыт, именно товары типа ? За ними, как правило, стоят амбиции менеджеров, не желающих искать новые продукты или модернизировать старые. Для защиты своих позиций они привлекают самые разнообразные аргументы ?
0 Comments
Leave a Reply. |
AuthorWrite something about yourself. No need to be fancy, just an overview. Archives
December 2016
Categories |